2016年,移动互联网的热潮席卷创投圈,O2O、直播、消费升级是彼时最动听的故事。整个行业像一列高速向右飞驰的列车,所有人都在追逐那个“更快、更轻、更短”的时代风口。就是在这一年,苏州一家刚成立不久的投资机构,做了一个在当时看来“极其不合时宜”的决定——把将近两个亿的资金,投给了一家正在拆除红筹架构的光模块企业,中际旭创。
做出这个决定的,是苏州永鑫方舟股权投资管理合伙企业(普通合伙)的掌舵人韦勇。那年他四十二岁,刚刚告别了二十年的苏州政府体制生涯,选择从零开始做投资。在所有人都在往右走的时刻,他带着团队往左走了。
“光通信技术是整个信息时代的血管,这个赛道的天花板远比大多数人想象的要高。”这是韦勇当时的判断。后来的故事,已经写入了中国硬科技投资的教科书——中际旭创成长为全球光模块龙头企业,而永鑫方舟就此确认了自己的价值观坐标。
这不仅仅是一次投资决策,更是一次关于“定力”的确认。在共识形成之前笃定地站好队,需要的不只是眼光,更多的是在喧嚣面前保持安静、在质疑面前保持坚定的能力。
韦勇将这种能力总结为一套方法论,他称之为“三镜合一”。
第一面镜子是“顶梁柱”。约三分之一资金投向Pre-IPO项目,目标是守住本金安全,这是对“保住本金”原则最朴素的落地。第二面镜子是“望远镜”,关注宏观制度变化,提前布局十年以上的大赛道——商业航天、脑机接口,在国家政策出台之前就已经介入。第三面镜子是“显微镜”,建立由上市公司董事长和行业专家组成的产业专家委员会,对项目进行深度验证。
三者环环相扣,从赛道选择、项目筛选到组合管理,形成完整闭环。但这套方法论不是天生的,是在六年蓄力期中一步步打磨出来的。成立前六年,永鑫方舟的管理规模一直维持在七亿左右,在硬科技赛道尚未爆发的漫长等待中,他们用时间换来了系统性的投资体系。
沿着产业链纵深布局,是永鑫方舟另一个鲜明的打法。从中际旭创出发,他们沿着光模块产业链系统性地向上梳理、逐一卡位——投Odsp芯片、硅透镜、VCSEL芯片、硅光芯片、耦合设备、测试仪器,用链条上的每一个节点相互验证、相互赋能,最终织成了一张密不透风的“光”版图。
“投资不是追风口,而是提前卡位——等风来了,你已经在里面了。”韦勇说。这种打法带来的一个独特现象是:永鑫方舟投出的上市公司,无一例外全部成为了它的LP。如今已有三十多家上市公司是它的投资人,形成了“企业成长→成为LP→反哺基金→支持新企业”的良性循环。
在韦勇看来,投资不是交易,而是长期关系的构建。永鑫方舟将自己定位为“共同创业者”,而非单纯的财务投资人。他们提出的“6+2+1”投后赋能体系,涵盖政策、融资、订单供应链、人才、技术、财税六大维度,以及医疗、教育两项生活服务和上市赋能这一核心目标。帮企业对接资源、提供战略指引,但不替代企业家的决策——这是他们划定的赋能边界。
2023年,韦勇在苏州工业园区的一次科创沙龙上结识了教育专家张雪峰。两人理念相投,张雪峰随后通过旗下公司入股永鑫方舟管理的基金,双方的合作还延伸至人才培育领域。同年秋天,他们组织被投企业与张雪峰团队前往电子科技大学开展秋招,探索“资本+教育+产业”的共创模式。
从体制内到投资圈,从四十二岁重新出发到管理五十亿规模,韦勇用十年时间做了一个长长的证明。
真正的长期主义,不是熬时间,而是在每一个无人问津的节点,替未来做出选择。在这个追逐风口的时代,还有人愿意在无人问津处点燃一盏灯;在这个追求快的世界里,还有人相信“慢”才是最快的路。
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